InhaltVorwort 9Einleitung13von Jan HiesserichFragen stellen, um Antworten zu bekommen 18Von den Besten lernen 20Hinweis 21Interviewsvon Ursula WeidenfeldJürgen Fitschen"Wir wollen nicht als dressierte Löwen vorgeführt werden." 23Tom Enders"Führung wird kaum mehr praktiziert. Das ist gefährlich." 37Holger Steltzner"Details aus Krankenakten veröffentlichen? Das gehört sich nicht." 49Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger"Die meisten Führungskräfte arbeiten zu viel und denken zu wenig." 61Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner"Was Sie machen können und wie lange, hängt wesentlich von der Struktur der Eigentümer ab." 73Dr. Karl-Thomas Neumann"Man setzt sich nicht immer durch. Ich habe gelernt, wie man sich wieder aufrappelt." 83Hans-Jürgen Jakobs"Information ist die neue Nähe." 93Stephan Gemkow"Da kann der Journalist schreiben, was er will ..." 103Kai Diekmann"In der Sansibar bekommen die Ruhigen keinen Tisch." 113Prof. Dr. h.c. Roland Berger"Ist Autorennen zu fahren eine wichtigere gesellschaftliche Leistung, als gute Autos zu bauen?" 123Wolfgang Mayrhuber"Man darf sich nicht verbiegen, um CEO zu werden." 133David J. Haines"Wir sind bedroht worden. Das fand meine Familie sehr belastend." 143Dr. Wulf H. Bernotat"Manchmal ist es nicht geschickt, authentisch zu sein." 151Der rote Faden - Mut zur Kommunikationvon Jan HiesserichWer erst im Feuer steht ... 161Dem Schritt an die Spitze folgt meist die Überraschung 162CEOs sind keine Manager mehr 164Von der "Licence to Operate" zur "Licence to Lead" 168Wer sich vorbereitet, fragt immer auch nach der Geschichte 169Die Rolle: Vorsicht vor "falschen Freunden" 171Authentizität ist Rollen-Authentizität 174Nicht authentisch sein - authentisch wirken 180Authentizität ist wandelbar 183Mit-Wirkung erfordert Inszenierung 186Keine Angst vor Felix Krull 189Die Bühne: die Welt, gemessen am Nachrichtenwert 192The great blooming and buzzling of reality 193Grundlos, aber folgenschwer: die Probleme der Medienrealität 198Im Zweifel gegen den Angeklagten 201Man kann sich nicht unabhängig machen von der öffentlichen Meinung 205Bei Rückzug droht der Verlust von "sozialem Kapital" 208Die öffentliche Meinung als Resonanzboden 210Die Dramaturgie: die eigene Rolle antizipieren 211Man muss die Geschichte des Unternehmens kennen, um sie gestalten zu können 214Der CEO-Navigator als Wegweiser 220Es reicht nicht, Recht zu haben, wenn man nicht Recht bekommt 223Wer die Perspektive ändert, ändert die Dramaturgie 226Schlussbetrachtung: CEO-Kommunikation als strategisches Asset?234CEO-Kommunikation ist Diplomatie 235Personalisierung als Chance 238Quellen und Literatur 240Register 249